Quo vadis, добри хора?

Осмислянето на опита и стратегическото планиране като отговор на предизвикателствата пред неправителствените организации

В огромен процент от случаите, неправителствените организаци (2) възникват на база обединяването на група от хора около определена кауза. Те се създават, за да отговорят на определен проблем или нужда, да работят за или с определена група от нуждаещи се или за да реализират някяква дейност, която създателите виждат като смислена и необходима. Генезисът им е в експертната дейност, в това, което трябва да бъде направено и съответно най-често целият капацитет на екипа е свързан именно с нея. Веднъж създадена, неправителствената организация започва да търси и начините за реализиране и осигуряване на устойчивост на дейността си. Енергията и времето на екипа са насочени в случването на конкретните дейности, в търсене на конкретни оперативни възможности и във възползването от видимите и обозрими механизми за постигането на генеричната цел. Ангажирани изцяло с ежедневните експертни дейности и с търсене на възможности за финансирането им, много НПО, съвсем естествено, не успяват да отделят необходимото време и ресурс за стратегическо и дългосрочно планиране на работата си, за работа по контекста на функционирането си, за осмисляне на миналия опит и търсене на по-добри решения за функционирането си. Затворени в рутинния, злободневен кръг от трудности, предизвикателства и опити за спечелване на непосредствено видимите ресурси, те самоограничават потенциала и полезността си, отклоняват се от целта си поради преследване на "изскочили" възможности или просто се уморяват и намаляват дейността си.

Самопоставили се да работят в режим на оперативно оцеляване или зависимост от единични донори организациите търпят всички възможни негативи на една система, работеща в реактивен режим:

– Изолация от другите им сходни организации, което намалява възможностите за повлияване на контекста и средата, в които функционират. Тази изолация може да се превърне и във враждебност или нездрава конкурентност, поради борбата за един и същ ограничен ресурс.

– Изтощение на активно ангажираните в дейността и създаване на контрапродуктивна и отхвърляща вътрешна култура, чиито представители се чувстват като маргинална група, несрещаща подкрепа от света наоколо. Умората и изтощението, понякога и отчаянието, водят до отказ от възприемането на нови идеи, изолация от света, изграждането на екипи, живеещи в кръгова отбрана срещу "лошия свят" и повишаването на конфликтите и напрежението в самите екипи. "Добрите хора", събрали се да реализират една добра и благородна идея се трансформират в недоверчиви, огорчени и гневни професионалисти, което често удря групата в самото ядро на причината им да са заедно – общата визия за един по-добър свят.

– Липса на обучение и развитие, както за нови хора, подпомагащи дейността, така и на самите основателии и основни двигатели на организацията. Изтощението и свръхангажираността с ежедневни проблеми отнема възможността на организациите да се учат и развиват.

– Функционирането на ниво "оцеляване" и основно негативните сигнали за трудности и проблеми, които излъчва към обществото прави организацията неатрактивна за привличане на нови хора. Възприемането на бранша като неперспективен за кариерна реализация, като място за работа на "хахави ентусиасти" или "скучаещи богаташи", подсилено и от голямата публичност на "тарикатските" НПО-та го прави неатрактивен за нови хора, които търсят възможности за реализацията на професионалните си знания и умения и още повече ограничава ресурса му.

– Липсата на дългосрочно стратегическо планиране и редовното му преосмисляне вкарва организацията в порочен кръг – колкото по-реактивно действа, толкова по-малко време и енергия има да спре, да си поеме въздух, да се огледа и да помисли накъде и как ще върви оттук нататък.

– Поставяне в пълна зависимост от външни фактори. Прехвърлянето на отговорността за случващото се към причини в средата е коренящ се в изтощението "удобен" психичен механизъм за самооправдаване в трудни моменти, но рядко води до реална промяна на живота на организацията. Фокусирането върху трудностите от реалността и соченето им като непроменяем и основен фактор за качеството на реализация, води до отказ от промяната им и отричането на нови възможности, които биха ги преодолели.

Тези феномени важат не само за неправителствените организации, а и за всяка група от хора, събрали се да извършват заедно обща дейност, но поради спецификата на позициониране на дейностите на НПО в обществото при тях се проявяват много по-силно. До голяма степен неправителствените организации са зависими от обществото, което обслужват за това да бъдат допуснати и приети да работят и да бъдат ресурсно подкрепяни. Те не са толкова автономни, колкото една бизнес организация, но не са и толкова различни, че да не могат да взаимстват полезни практики и методи за управление на дейността, които отдавна се ползват в бизнеса.

Намирането на политическа воля за управленска промяна, на време и ресурс за инвестиция в планирането на дейността на неправителствената организация би й помогнало да осмисли дейността си и да намери отговори на важни въпроси, касаещи качеството на работата й и въобще възможността и смисъла от съществуването й. За по-дългогодишните организации е добре етап от момента на стратегическо планиране да бъде и изговорянето отново и ако е необходимо – ревизията на мисията на организацията и визията на активните й членове, за това какво искат да постигнат. С течение на времето целите и вижданията на хората се променят, животът отклонява действията ни в леко случайни посоки, променя се света в който живеем и затова е добре организациите да си преповторят отговорите на въпросите "защо сме се събрали и какво искаме да постигнем".

Стратегическото планиране на организацията е добре да обхване цялостното й функциониране във всички негови аспекти:

– На кого "продаваме" услугите си и как осигуряваме финансова стабилност за съществуването си? Колкото повече независими финансови източници има една организация – толкова по-стабилна е тя. Търсенето на нови възможности, извън до болка познатите и ползвани донорски организации биха дали на една НПО организация повече автономност и възможност да прави това което иска, а не това за което в момента има отпуснати грантове. Автономността идва през широката платформа на обществена подкрепа, което е основното предизвикателство на бранша – как да се научим да ползваме бизнеса и обществото като ресурс и как да ги възпитаме тях самите като такива.

– Какво "продаваме" като услуга, полза или резултат? Тази "мръсна бизнес дума" е всъщност това, което неправителствените организации правят и заради което биха печелили подкрепа. Дефинирането на "добрите намерения" като ползи за обществото са пътят, по който може да се търси подкрепа от него. Ясната визия на кого и какво "продаваме" би помогнало да се отговори на въпроса и "кой би платил за него". Ако една дейност не може да бъде дефинирана като полезна за някой, който има ресурс да я подкрепи – общини, държава, бизнес организации, местни общности – то си струва да си зададем въпроса "тя полезна ли е въобще" или сме влезли в групата на организациите, съществуващи сами заради себе си.

– Как трябва да функционираме, кои процеси да подобрим или въведем в работата си, за да можем да доставим продукта и да си постигаме финансовите цели? Това вглеждане в натрупалите се работни практики и честното осмисляне на начина на работа често е ключов момент, в който системите или правят скок напред към развитието си или самодоволно установяват, че те всичко си правят добре, но светът е лош и не ги разбира. Смелостта да промениш начина си на работа и да тръгнеш да правиш нови неща доказва жизнеспособността на организациите и е всъщност еволюционният фактор на оцеляването или просперитета им.

– Какво ни липсва като знание или умение, за да можем да развием процесите си на работа, така че да доставяме продаваем продукт и да си осигуряваме финасова стабилност? Този основен ресурс на организациите – компетенността е нещо, което трябва да бъде отглеждано целенасочено и да е в най-тесния фокус на вниманието им. Намирането на необходимия ресурс от знания и умения е добре да се мисли широкоспектърно – през развитие на потенциала на вече работещите, така и през гъвкаво търсене на възможност за ангажиране на нови хора.

Този свещен момент на спиране, осмисляне на опита и отговаряне на въпроса "Накъде отиваме, добри хора?" е добре да се случва редовно и да води до реални промени в системата, за да може тя да е максимално ефективна спрямо целта си и за самите хора, въвлечени в нея. Използването на добри "бизнес" практики, прагматизъм и здрав разум в идеалистичния свят на неправителствените организации е всъщност начинът те да творят добро в много по-голям мащаб.

* * *
В текста са ползвани и мнения и становища на Кристина Георгиева от Фондация Пулс – Перник; Вера Петканчин от Junior Achievement Bulgaria и Ели Биринджиева от Асоциация "Здраве без граници", за което им благодаря!
 
Този документ е създаден с финансовата подкрепа на Програмата за подкрепа на неправителствени организации в България по Финансовия механизъм на Европейското икономическо пространство. Цялата отговорност за съдържанието на документа се носи от Фондация „Инициатива за здраве”  и при никакви обстоятелства не може да се приема, че този документ отразява официалното становище на Финансовия механизъм на Европейското икономическо пространство и Оператора на Програмата за подкрепа на неправителствени организации в България – www.ngogrants.bg


 * * *
1. Qui vadis? (лат.) – "Накъде отиваш?"

2. Тук и по-надолу в текста се имат предвид реални НПО, създадени с цел извършване на реална дейност в полза на обществото и не се визират такива, обслужващи политически партии или само лични финансови интереси на създателите си. Тази група организации са обощени по-долу в текста като "тарикатски НПО".